【建宇丰博览】工程项目经理在项目的成本管控中如何做?
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- 来源:
- 发布时间:2024-10-18 14:07
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【概要描述】建筑市场规模不断萎缩,市场竞争越发加剧,建设单位对工程总价的控制也越来越严格,如何更好做好成本管控、增加效益是施工企业面临的一道难题,项目要想创效,两个方面,一方面是开源,另一方面是节流,本文主要探讨的是如何节流,即项目的成本管控。
【建宇丰博览】工程项目经理在项目的成本管控中如何做?
【概要描述】建筑市场规模不断萎缩,市场竞争越发加剧,建设单位对工程总价的控制也越来越严格,如何更好做好成本管控、增加效益是施工企业面临的一道难题,项目要想创效,两个方面,一方面是开源,另一方面是节流,本文主要探讨的是如何节流,即项目的成本管控。
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建筑市场规模不断萎缩,市场竞争越发加剧,建设单位对工程总价的控制也越来越严格,如何更好做好成本管控、增加效益是施工企业面临的一道难题,项目要想创效,两个方面,一方面是开源,另一方面是节流,本文主要探讨的是如何节流,即项目的成本管控。
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成本管控理念
理念决定思路,思路决定行动 ,清晰、正确的管理理念能指导项目的成本管理工作做得更实、更细。
1、“没有亏损的项目,只有亏损的管理”的理念
一切问题都可以从项目自身的管理中找到解决问题的答案。同样的项目,不同的项目经理、项目团队,最终的结果会大相径庭。管理有方,亏损的项目,会扭亏为盈,盈利的项目,利润点更高。管理不善,亏损的项目亏得更多,盈利项目,利润一般,归根结底,都是管理问题。
我们在实际工作中,一切工作都要围着效益转。统筹协调好安全、质量、进度、文明施工、资金、成本等多方面的工作,通过项目的有效管理,严格按照“三项策划”,严格执行分公司的各项规章制度(其中包括工程进度管理、安全,质量分析会,成本分析会,材料进场验收、限额发料等),确保成本管控目标的实现。
在实际工作中,不能一味地强调中标价太低,甲方条件苛刻,劳务队难管理等客观理由,给自己找借口、留后路,不充分发挥项目团队的主观能动性,我们一定要有勇于担当的责任心,不破楼兰终不回的韧劲,初生牛犊不怕虎的勇气,通过项目的精细化管理,亲力亲为,开展各项工作的PDCA循环,一定会实现成本管控目标。
2、“全员管成本”的理念
项目部在与公司签订目标任务书后,要及时 制定项目的责任目标成本 ,要把目标成本层层分解到部门和个人,与员工 签订书面责任书 。让每位员工在各自的岗位上当家理财,人人肩上都有指标的压力,让大家每天毫不懈怠地打起成本算盘。
要培养项目人员的主人翁意识,主动亮明项目的的家底,充分尊重员工的知晓权、参与权,一切涉及经济类工作都要公开、透明,在全员的监督下运行。项目责任成本目标的制定,分包商的选择评价、成本分析会、验工计价均在公司制度基础上,增加项目书记、土建工程师的参与,责、权、利结合,充分调动全员参与成本管控的积极性,坚定全员管成本的信心。
3、“全方位、全过程动态管控”理念
项目成本管控,是一项复杂系统工程,涉及到工程进度、施工安全、工程质量、工程资金等众多方面,贯穿于工程施工的全过程,凡是成本管控好的项目,都具有进度快、质量好、安全受控、工程款回收及时的特点。这就要求我们项目经理统筹协调好这几个方面,认真开好每月成本分析会,狠抓成本“一张表’管理,采取动态纠偏,落实到位,把 “认真、较真、追责、落实” 贯穿于成本管控的全过程。
当项目经理始终有个感受,把进度、安全、质量、资金、成本这几方面协调好了,一顺百顺,什么事都顺了,工作也就变得轻松一些,当然,协调好几者之间的关系,需要我们善于思考、学习,精于谋划。
4、“以项目经理为核心”管控理念
项目经理是项目成本管控工作的核心,要以身作则,善于学习,勤于思考,把项目成本管控的重点、难点、关键点、薄弱点铭记于心。对项目成本管控目标清晰、管控措施切实可行,落实到位。杜绝等靠思想, “靠山山会倒,靠人人会跑” , 为自己的职业生涯考虑,主动作为。
项目经理要亲自把关审批周转材料进场计划,抽查进场材料的点验,夜间进场材料的验收情况,验工计价单要在项目所有人签字完成后再签字,亲自参与项目所有招标、清标价的确定。项目罚款单要在本月计价中足额扣除。
5、“先服务,后管理”理念
大力推行 “先服务、后管理” 理念,按照合同约定,给分包单位提供应有的服务(包括施工方案、技术指导、物资设备、资金、合同等)。克服 “以包代管” 思想,同时把甲分包单位也纳入项目管理范畴,在做好项目服务的基础上,加强统一协调,统一管理, 帮别人也是在帮自己 ,尽量减少以罚代管。
说真的, 分包单位所花的每一分钱,都要从项目要回来,都不会做赔本的买卖 ,我们要通过严格的过程管理,减少或避免管理不善造成合作单位成本增加,使项目成本受控。要充分利用验工计价、分包商考核评价、约谈机制等有效手段,加强对分包单位的有效管控。
6、“精细化” 管理理念
精细化管理是一种意识,一种观念,是一种认真的态度,更是一种精益求精的文化,对工作过程的每一个细节都要精益求精,都要保持高度负责的态度,做到事事有人管,事事有人查,杜绝管理上的漏洞,消除管理上的盲点,将管理责任具体化,明确化。例如:
成本管控的精细化管理,就是要精打细算,牢固树立“ 省下的就是利润” 理念,要有铁的手腕控制,要有铁面无私的管理,定期做好成本分析,及时采取纠正和预防措施,确保成本目标的实现。例如:
(1)钢筋料单的审核、余料的合理利用;
(2)构造柱植筋优化,减少搭接接头率;
(3)精细化排砖图;
(4)成本管理人员带队检查钢筋的实际下料尺寸及绑扎数量,制定标准层钢筋数量排查表。
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成本管控的几个重点
项目经理对项目有组织、协调沟通、监管、服务等职能,最终要达到创誉、创效和育人三个目标,创效是其中的核心目标,要达到创效目标,从成本管控方面考虑,主要做好以下几个方面:
1、选好、用好分包队伍,避免项目成本失控
(1)选好分包队伍 ,是项目的重头戏,我们必须认真对待,分包队伍选好了,项目至少成功了60%-70%,项目经理要摒弃杂念,亲自组织相关人员对中标范围内的分包单位进行考察,选择适合本项目的分包单位。重点考察分包单位同类型工程的施工经验;分包单位负责人的人品;工程所在地的资源组织能力;与分公司或其他单位项目之前的合作情况;与本项目合作的期望程度等。
(2)用好分包单位
在与分包单位合作过程中,特别是进场之初,要全力以赴做好各项配合服务,(包括技术、资源配置、合同签订、资金支付、工序穿插衔接等)给分包单位正常施工创造条件,避免出现 窝工 、误工、返工、抢工 等情况导致的分包单位成本增加,通过项目的管理、帮扶、指导让分包单位有利润,有钱赚,提高分包队伍的积极性,实现合作共赢。
对一些跑步进场的项目,一定要本着 “亲兄弟、明算账”、“先小人后君子” 的原则。在进场之前,一定要签订合同,至少要签订进场协议,明确相关的单价,责任和义务,避免先斩后奏,造成项目成本失控。
2、突破重难点,实现均衡生产
“工期是最大的成本” ,项目经理必须对影响工程项目工期的重点、难点、关键点,做到心中有数,要善于抓住主要矛盾,突破重难点,确保项目的均衡生产、平稳推进。均衡生产是项目组织施工的最高境界,避免抢工、拖延工期。进场之初,是项目组织生产的第一步,关系到业主对项目评价的第一印象,项目必须高度重视,要做到 “早出形象、出好形象”,“有条件上,没条件创造条件都要上” 。先声夺人 ,奠定取胜基础。开头好,项目就成功了一半。要在最短的时间内尽快形成生产力、战斗力,让业主刮目相看,为项目的良性发展奠定扎实的基础。
施工过程中,要充分考虑业主单位的预售等节点工期要求,思想重视,配足资源,确保节点目标实现。要做好基础与正负零以上结构,主楼与车库,结构与装修,土建与安装的施工工序及时穿插,有效衔接。坚持先难后易、提前策划、均衡生产。必要时,开展劳动竞赛,适时掀起大干高潮。
3、加强过程管控,确保工程质量及施工安全
在质量方面 ,我们都非常重视。但要始终清醒的认识到,安全质量的责任是我们自己的责任,在安全上如果出现问题,项目要承担处理费用,分包队伍是不会负责的,在质量上如果出现返工,费用同样由我们承担,目前项目上有一些错误的认识,认为质量验收只要监理通过验收了就行了,致使项目部验收流于形式。质量在抓好外观质量的同时,要注重内在的质量控制,要真正做到质量无后患,个人无负担,能 经得起各种检测手段的检验和时间的检 验 。
在安全方面,要坚持“安全就是效益”的管理理念。
可投入可不投入的一定要投入,要有全员管安全的意识,安全工作要天天讲、处处讲、时时讲,真正落实“安全一票否决制”,其中 项目经理的重视 最关键,不能有任何的侥幸心理,项目经理要全力支持安全管理人员的工作,坚持经常上楼检查。一旦出现安全事故,不但成本受损,更重要的是会严重挫伤项目管理人员的生产积极性。
4、认真开好每月成本分析会,狠抓“一张表”动态管控
“三项策划” 是项目成本管控全过程的模拟,成本分析会是落实“三项策划”执行情况的有效形式,项目经理必须亲自主持每月按时召开,开会时由责任人汇报相关情况,分析偏差原因,拟采取的纠偏措施,项目经理要对纠偏措施督促落实到位,要把 “认真,较真,纠偏、落实、追责” 贯穿于成本分析会的全过程,充分运用成本管控“一张表”,动态管控,确保会议实效。
5、熟悉分包合同内容,并严格执行
目前公司的合同范本内容范围较广,内容较多,要组织项目人员认真学习,熟悉合同条款、合同范围等,分清双方的责任与权力,并在施工过程中严格执行。在实际施工中,容易忽视几个方面:
(1)结构图纸中的构造柱;
(2)车库顶板防水保护层;
(3)爬架架底封底材料;
(4)电梯防护架搭设;
(5)周转材料的损坏率不是损耗率;
(6)对拉螺杆的封堵材料、治污减霾防尘网;
(7)临电、临水材料的竣工回收,特别是临水、临电队伍和主楼安装队伍是一家队伍;
(8)结构修补用的材料(界面剂、白水泥、粉煤灰、胶等);
(9)二次结构合同中包干费包含的施工内容;
6、细化制度、堵塞漏洞、加强物资现场收发料和设备管理
物资成本约占工程总成本的60%以上,必须重点管理。项目物资现场管理的重点,就是物资的数量、质量和使用的管控。项目经理要组织项目物资及技术人员学习物资采购合同,严格按照合同条件进行现场验收,钢筋、商混、预拌砂浆等必须通过物资称重系统,其他材料需要点数计量的需经分包队伍与项目人员共同点验。
物资管理需要注意以下几个方面:
(1)项目要严格使用物资称重系统,进出场需要称重的钢筋、商混、预拌砂浆等物资,必须做到进场有称重,出场有称重签字确认,进出手续齐全方可开具材料收料单。
(2)所有进场物资必须经过土建工程师、安装工程师、安全工程师与项目材料管理人员的共同验收确认后,方可开具进门证(主要控制材料质量,避免以次充好),特别是安装主材和周转材料(如钢管、扣件)。
(3)严格进出门证管理,材料进场必须有进门证,进门证由项目副经理签字,出门证必须由项目经理本人签字确认。门卫做好出入台账登记,以备查验。
(4)分包购买的辅材和甲供材管理,重点是材料质量管理和现场入库、使用管理。
(5)入场物资必须现场完善现场发料制度,严禁仅由劳务队点验,项目管理人员不参与,造成“以包代管”现象。高度关注甲供材的计划、保管、使用,避免甲供材料使用超预算量,造成材料超量扣款。
(6)所有周转料(配送中心除外)归还,一律由租赁公司在现场完成点验后,再由劳务公司进行装车运输。一定要与分包单位签订周转材料使用协议,并做好各分包单位周转材料的移交工作。
(7)夜间进场材料必须经材料人员、项目值班人员、现场保安三方签字确认,并留存相关影像资料。夜间严禁物资材料退场。
(8)现场材料的卸货,必须由项目人员旁站监控,按要求卸放到指定位置,码放整齐,减少材料的二次倒运。对于水泥、砌块、袋装等其他材料,防止随车卸货人员中空码放,谎报数量。
(9)材料管理还需抓好现场使用管理,材料是否浪费、是否超期闲置,要督促材料人员每天巡视现场,重点检查钢筋废料池,周转料存放处,楼内材料使用情况。
(10)项目经理要带头抽查材料入场、使用、退场情况,特别是要夜间检查材料收发情况。
(11)项目经理要定期调研市场,掌握材料价格动态,把握好材料认价的技巧。
(12)定期约谈租赁单位负责人,进行廉洁谈话。
(13)材料的购买,应依据现场的实际情况,提前做好材料规格策划,减少材料损耗,如筏板钢筋是否可以采用12米规格,PVC排水管的定尺配送等。
机械设备管理的重点:
(1)严格大型设备起租、结束时间管理,设备启、停用单应由土建工程师、安全工程师、项目副经理三方签字认可。
(2)要加强大型设备的高效利用,做到早启用,早拆除。
(3)小型机械的台班使用,尽可能采取工程量包干,确需使用台班的,务必做到当天使用,当天签认台班。
7、充分发挥成本管理人员施工现场的检查监督作用
要求成本管理人员每周至少两次的现场巡查,检查策划措施落实情况,检查是否按图施工,检查工程计算是否有漏算、少算情况,监督验工计价的真实性。
03
项目经理在项目的成本管控中如何做?
1、管好自己
项目经理是项目成本管控的第一责任人, “公生明、廉生威” ,与企业同呼吸共命运,管好自己,用好权,做好自身廉洁自律,率先垂范。以身作则,不断学习,掌握新的管理方法和工作思路,掌握现场管理和成本管控的各项新知识新技能,不断提高自己在项目团队中的领导力和公信力,做好工程项目的当家人。
2、带好团队
(1)兵熊熊一个,将熊熊一窝。一个团队能否发挥出最大潜能,关键在于这个团队的领导。同样的一个人,在不同的项目,表现出来的工作状态会完全不同,这就在于项目经理是否营造好了一个能充分调动大家积极性的氛围。如何充分发挥每个员工的特长和优势,如何实现团队成员之间的优势互补及团结协作,项目经理起着非常关键的作用。我们一定要在如何用人以及如何调动员工的主观能动性上下功夫。
(2)本着公平公正原则,真正为员工合理职业规划及未来前途着想,适度的实行激励政策,真正站在员工的角度,设身处地的解决员工面临的难题,适时为他们扫清障碍,让员工觉得跟你干很有劲头,这是一个项目经理应该尽力去做的事情。项目经理仅靠一个人的力量去管理是很难实现既定的成本管控目标,必须让大家觉得这是每一个人的事情,成本管控与自身是息息相关的事情,这是项目经理应该认真思考的问题。
3、善于沟通
工作中有 70%的问题都是来源于沟通 。良好的沟通能及时发现问题,解决问题,避免小问题积攒成大问题,避免成本上的重大损失。沟通包括对建设单位、对分包单位、对项目自己的员工等方方面面的沟通。
过程管理中由于沟通不畅或者沟通不及时,造成有问题无人解决,进而造成成本增加的事例很多。沟通的内容包含了思想动态,人员动态,物流动态,项目运行动态等等。沟通提供了线索,提供了思路,进而做到及时减损。
沟通的过程体现了调查研究,体现了预先策划,体现了及时纠偏,体现了方方面面处于受控管理状态。
4、精于谋划
发现问题解决问题,是我们项目经理每天面对的工作。发现了成本管理过程中的问题,我们怎么做呢?我们一定要进行深入的思考和谋划,跟项目领导班子团队确定几套措施方案,并进行论证和优选,最终确定出切实可行的最佳方案,并进一步狠抓落实。
5、真抓实干
有良好的领导力及沟通能力,有能打硬仗的项目团队,经过认真的策略措施谋划,接下来就是要落实到行动上。“空谈误国、实干兴邦” ,成本管控工作是实打实的工作,来不得半点虚假和虚晃一枪,项目经理必须真抓实干,坚决带领大家进行落实。不落实,不跟踪,只是纸上谈兵,成本管控还是一句空话。
成本管控工作需要全员参与,精细管理,“一张表” 管到底,真抓实干,落实到位,把成本管控工作抓实抓细,不断提高项目成本管控能力。
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