发包人要求、设计施工一体化、合同关系的单一性是工程总承包的灵魂和核心，是运用EPC工程总承包模式实现项目价值和发承包双方双赢的关键。

但现阶段的很多EPC项目，在发包人要求、设计施工一体化的应用实践上存在一些问题和不足：

01

《发包人要求》不明确或不完善

工程总承包项目发包时往往并无详尽的施工图可作为发包依据,因此《发包人要求》就构成了发包人体现建设目的、承包人投标报价、双方合同权利义务分配、竣工验收乃至争议解决的重要依据，在工程总承包项目中显得尤为重要。但是实践中,基于发包阶段、资金性质、行业属性、使用功能、建设目的等方面的不同,以及缺乏大量的工程总承包项目经验，当前阶段在工程发承包实践中，部分发包人对《发包人要求》不够重视，未认识到其重要性，导致其内容编制不完整、要求不明确，为日后的合同履行埋下隐患。

在《中华人民共和国标准设计施工总承包招标文件》（2012年版）、《建设项目工程总承包合同（示范文本）》GF-2020-0216中，对《发包人要求》做了同样的规定，如下：

《发包人要求》应尽可能清晰准确，对于可以进行定量评估的工作，《发包人要求》不仅应明确规定其产能、功能、用途、质量、环境、安全，并且要规定偏离的范围和计算方法，以及检验、试验、试运行的具体要求。对于承包人负责提供的有关设备和服务，对发包人人员进行培训和提供一些消耗品等，在《发包人要求》中应一并明确规定。

《发包人要求》通常包括但不限于以下内容：

一、功能要求

（一）工程目的。

（二）工程规模。

（三）性能保证指标（性能保证表）。

（四）产能保证指标。

二、工程范围

（一）概述

（二）包括的工作

1. 永久工程的设计、采购、施工范围。

2. 临时工程的设计与施工范围。

3. 竣工验收工作范围。

4. 技术服务工作范围。

5. 培训工作范围。

6. 保修工作范围。

（三）工作界区

（四）发包人提供的现场条件

1. 施工用电。

2. 施工用水。

3. 施工排水。

4. 施工道路。

（五）发包人提供的技术文件

除另有批准外，承包人的工作需要遵照发包人的下列技术文件:

1. 发包人需求任务书。

2. 发包人已完成的设计文件。

三、工艺安排或要求（如有）

四、时间要求

（一）开始工作时间。

（二）设计完成时间。

（三）进度计划。

（四）竣工时间。

（五）缺陷责任期。

（六）其他时间要求。

五、技术要求

（一）设计阶段和设计任务。

（二）设计标准和规范。

（三）技术标准和要求。

（四）质量标准。

（五）设计、施工和设备监造、试验（如有）。

（六）样品。

（七）发包人提供的其他条件，如发包人或其委托的第三人提供的设计、工艺包、用于试验检验的工器具等，以及据此对承包人提出的予以配套的要求。

六、竣工试验

（一）第一阶段，如对单车试验等的要求，包括试验前准备。

（二）第二阶段，如对联动试车、投料试车等的要求，包括人员、设备、材料、燃料、电力、消耗品、工具等必要条件。

（三）第三阶段，如对性能测试及其他竣工试验的要求，包括产能指标、产品质量标准、运营指标、环保指标等。

七、竣工验收

八、竣工后试验（如有）

九、文件要求

（一）设计文件，及其相关审批、核准、备案要求。

（二）沟通计划。

（三）风险管理计划。

（四）竣工文件和工程的其他记录。

（五）操作和维修手册。

（六）其他承包人文件。

十、工程项目管理规定

（一）质量。

（二）进度，包括里程碑进度计划（如果有）。

（三）支付。

（四）HSE（健康、安全与环境管理体系）。

（五）沟通。

（六）变更。

十一、其他要求

（一）对承包人的主要人员资格要求。

（二）相关审批、核准和备案手续的办理。

（三）对项目业主人员的操作培训。

（四）分包。

（五）设备供应商。

（六）缺陷责任期的服务要求。

《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》第九条规定：发包人要求，列明项目的目标、范围、设计和其他技术标准，包括对项目的内容、范围、规模、标准、功能、质量、安全、节约能源、生态环境保护、工期、验收等的明确要求；

《河北省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》第十条规定：发包人要求应当明确项目技术配置和交付标准，如主要材料和设备规格型号、工艺水平以及技术指标、专业工程的主要做法。

在朱树英老师主编的《工程总承包项目发包人要求编制指南》中，对《发包人要求》的编制要求进行了更加明确深入地指导，并且编入了很多成功的实践案例作参考。

02

设计与施工脱离

设计施工一体化、合同关系的单一性是工程总承包的灵魂，但 实践中很多EPC项目通常采用联合体投标模式，其中，有EPC投标牵头单位自主选择联合体成员的情况，也有与业主指定的单位组成联合体的情况，这种模式下难以达到设计施工深度融合的目的。

施工和设计完全脱节，若设计单位牵头的联合体，因设计费占小头，与牵头方的责任严重不匹配而没有牵头的动力。工程单位牵头的联合体， 受制于通常采用联合体投标模式，且联合体中技术，且设计单位配合度不高，也难做到从设计源头上很好地做好设计管理和成本控制。

针对联合体承包模式，工程单位必须站在“总包” 的角度，以集成商加服务商的角色，通过集成管理来实现各个业务的协同，降低项目建设费用，缩短项目建设周期，重点做好施工出图前的优化设计、专项设计和深化设计，为业主创造价值，从而共享价值。工程单位要做好以下设计管理工作：

1.在EPC项目投标过程中，安排设计管理人员就要立刻到岗，积极接触设计单位，参与到设计整个过程中。

2.参与重大方案的评审，把握施工图报审前的“黄金时期”。可邀请外部专家对设计各阶段的关键信息进行评审，对设计单位提出合理建议，降低造价，提升可建造性等，以设计评审为重点，对设计单位进行过程管控。

3.做好专业资源组织，对于较为重大的EPC项目投标，要较好、较顺利地完成投标任务，一是要有设计单位配合，二是还要有专业承包商及专业供应商的配合，因为一般设计单位可能只有主干专业，如建筑、结构、水暖电等，而很多配套专业是没有的（ 电梯、舞台设备、景观园林、室内装饰、泛光照明、弱电智能化等）。施工单位牵头的EPC工程投标，常常期望设计单位能负责组装上述专业设计资源，但设计单位却也为难，一是设计单位本身的资源可能也很不完善，二是设计单位的吸引力与筹码也不够， 专项设计单位或专业供应商来配合设计单位设标的意愿与动力不足，最终还得EPC牵头单位自力更生，发挥自身长期施工总承包模式下积累的资源与能量，寻求与组装各类专项设计资源及专项供应商来配合。

无论采用哪种模式，长远来看，作为施工企业，还是应该自力更生，坚定不移地组建与培育自身设计管理实力，可以借助外部资源，但不能依靠外部资源，这样才可能在EPC的投标与履约中占据先机，掌握主动。

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